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“節能先行.價值共享”持續成長的德耐爾壓縮機

——訪德耐爾節能科技（上海）股份有限公司總經理余浪波先生

 “西學東漸”采用德系壓縮機械技術并成功結合國內市場創新“直銷+合伙人”經營模式；

“互聯網+”對網絡營銷平臺運營自如，充分拓展市場；

“涉足資本”憑借良好的發展態勢在去年成功掛牌上市；

“因勢利導”聯系實際運用“差異化”服務，在國內激烈競爭中求得一席之地；

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這家直銷網點遍布全國，全球授權海外代理商超過百家，擁有50多想國家專利的高薪技術企業，尚自謙為“小公司”，她十年奮進過程中道理包含了怎樣的秘密？且看本刊記者與德耐爾節能科技（上海）股份有限公司余浪波總經理探究壓縮機制造企業的發展之路，縱論國內空壓機市場大勢。

記者：余總，德耐爾在行業里應該算新公司，很多客戶也知道，但對很多人還是不夠全面，能不能簡單談談德耐爾是什么樣的公司，她具有哪些特點？

余浪波：回答這個問題前，首先我要說明的是，德耐爾是一個小公司，我在此說的“小”，過多指向德耐爾公司永遠是以“小”態度虛心向行業其它優秀品牌學習，且和諧參與市場競爭。

至于您問及德耐爾是一個什么樣的公司，這個問題很抽象，我從如下方面做下闡述：

1.從團隊構成來講，德耐爾是一群年輕人實現職業夢想的公司，德耐爾的同事年齡結構偏年輕，有利的面是朝氣蓬勃，富有理想，但也很稚嫩。

2.從經營管理來講，德耐爾是一個崇尚國外先進管理理念，同時管理上又結合中國文化的一個公司，在2013年，德耐爾就確定了公司的管理風格，即“外資企業的嚴謹，內資企業的靈活性”，在制度、流程上，我們必須學習國外先進管理理論經驗，在核心價值觀、企業文化、商業模式設計上，充分體現中國文化特色。

3.從市場競爭的角度講，德耐爾的市場定位是一個近距離、快捷給客戶提供節能流體機械產品與服務的品牌，是一家服務型公司。

她有哪些特點，我覺的還是差異化：

1、商業模式差異化。德耐爾始終秉持“學更好的別人，做更好的自己”的學習理念，始終強調在行業伙伴的經營得失上去汲取養份，并以直銷為中心，公司治理結構、利益分配設計、產品規劃等始終聚焦直銷，努力構造并持續優化契合德耐爾文化、契合市場規律的德耐爾商業模式。

我個人認為，商業模式很重要，是公司更大的戰略聚焦，不圍繞商業模式展開一切經營管理工作，系統效率更大化就不能凸顯。

2、德耐爾是德耐爾人的德耐爾，他是符合“德耐爾人”這個標準下，符合德耐爾核心價值觀下，一個德耐爾人共同經營發展的公司。工資構造了事業合伙人、經營合伙人兩個機制，每一個都德耐爾共同理念的人，都能找到自己的平臺。

事業合伙人方面，我們（總）公司下設計有一個合伙人平臺，主要是針對公司中高層主管設計的，大家都很珍惜這個平臺，這個平臺凝聚了公司長遠可持續發展的共識與共同理想。

經營合伙人方面，通過這么多年的努力，德耐爾已經初步具備遠程管理銷售服務分支機構的能力，制度機制日趨成熟，在此基礎上，我們今年開啟了合伙經營試點，并立足于將全國各地的辦事處逐步改制成為公司控股，銷售骨干共同合股經營的子公司，讓德耐爾人為自己的事業一起凝神聚力發展。

記者：很早時候，德耐爾一直很關注網絡，面對傳統掃街，網絡在獲取客戶中，它具備哪些優勢，現在又具有哪些轉變。

余浪波：自2009年德耐爾品牌在國內銷售起，即進行網絡銷售，在這里我要感謝以為朋友，是他的力薦，讓我們公司開始嘗試，試出了效果，就持續加大投入。

工業產品不像易耗品，網絡線上不能完整形成交易，網絡對于工業品銷售來講，只提供了客戶信息，成交還是線下談。

談到網絡在獲取客戶信息中心的優勢，我認為用好了是優勢，用不好是劣勢。這里面有兩個問題，第一個問題，線上線下機制對接問題，如何高效讓信息轉化為簽單是關鍵，這點上，他需要沉淀去做機制修正。第二個問題，網絡信息會讓銷售團隊變懶，從跟蹤網絡信息退化到等網絡信息做，再到選網絡信息做，搞不好營收利潤低于銷售費用加成本。

壓縮機行業獲取信息的通路隨著市場變化經歷過這么幾個過程，第一個過程是2006年前，這個節點前，獲取信息的通路基本僅限于跑工業區、品牌轉介紹，第二個過程是2006-2015年，很多企業意識到網絡獲取信息的低成本，這個時間段也是互聯網經濟高速發展的10年，很多企業參與網絡推廣，也推高了網絡成本。第三個階段是2015年，網絡成本已經不能支撐一個公司的產品銷售，我認為這個時候做網絡，只能把他當品牌廣告來做，關鍵還是線下獲得信息。

記者：面對行業，從普通螺桿，到現在差異化，余總能否談談行業產品的變遷？

余浪波：我認為朱總又在提難題，這又是一個寬泛的命題，我只是行業的一個新人，也談談自己的拙見吧。

首先從市場競爭講。歐美國家市場競爭導向是以客戶為中心決定產品變遷，即客戶需要什么產品，行業市場就變遷成什么產品為主流，擔這個規律不完全適用于中國行業產品的趨勢判斷，我們國際貿易公司的數據反饋，歐美市場永磁變頻與雙級壓縮機不成產品主流，但在中國市場形成了絕對的主流。

所以我認為，預測中國行業產品的變遷與趨勢，中國的市場競爭導向是以客戶為中心+競爭者導向結合決定行業產品變遷，中國人有創造了，善于發現客戶需求，把客戶需求當熱點，熱點大家一起上，更大化左右了客戶的選擇。

具體產品變遷，我的判斷是，真正的節能產品成主導，節能方面二級壓縮螺桿空壓機不是更終，離心機的占比會持續提升，環保與智能制造方面，無油空壓機與真空泵（真空系統）的市場占比會持續提升。

記者：銷售模式應該是德耐爾的特點，一方面是代理商，一方面是直銷，代理商不穩定，直銷成本高不好管，您是怎么處理這兩難的問題。

余浪波：首先，我認為銷售模式很容易模仿，而基于銷售模式構造的商業模式很難模仿。

其次，每個廠家銷售模式都存在其優點，我個人認為基于一個公司企業文化與核心價值觀、合理公平的利益分配與考核體系、產品特點、公司長遠戰略規劃制定并持續優化的銷售模式都是有競爭力的。

至于談到代理商模式，我的拙見是中國的壓縮機市場根本沒有代理商模式，而是經銷商模式，真正的代理商模式與經銷商模式的區別在于是否存在共同品牌擴張的經營市場授權。

所以一個廠家真正要做好一個市場，我認為要選擇代理商模式，從制度設計上構造代理商與廠家可前瞻與預期的利益共享，這里面的難點就是，不要為好經銷商而找經銷商，而是找理念匹配的代理商，講好分配體系，一起共同做市場，而不是簡單的代銷銷售。

談到直銷，你提的很對，成本高，但這還在其次，主要的問題是管理難，銷售服務人員分散至全國各地遠程管理，所以真正完全意義上的直銷也是走不遠的。

在這里，我必須談到直銷+代理模式，三年前，在我們直銷隊伍還不穩定且管理機制還不健全的時候，我就在深入思考這個問題。先直銷，倒逼駐外管理機制健全，解決基于一種文化、價值觀、經營理念達成志同道合的問題，然后轉代理，合股經營，真正整合人心、觀念、目標一致這些更重要的資源。這一點，我們在持續推動改革。

記者：目前代理商都遇到了一些發展的問題，廠家、代理商、客戶都在利益鏈上，遇到了利益博弈，而目前市場透明，利潤微薄，如何解決這方面問題。

余浪波：一個產品的市場存在，即有存在的合理性，即是有利潤的支撐，兩點很重要，第一點，品牌定位有沒有構造可分配利潤的基礎，低價低端定位，整個產品鏈條上的利益總和本身就少的可憐，又拿什么分呢。

第二點，我認為代理商不是嫌利潤少，而是缺價值營銷的觀念，吧產品價值講清楚，更沒有告訴代理商怎么去經營，做價值經營，仍處在“利用”經銷商賣產品階段。

第三點，定位與產品鏈決定可分配利潤，首先，你的定位要清楚，高端、中端、低端？其次，精準做好匹配定位的定價、配置、經銷商選擇與培育投入。

記者：余總做了這么多年直銷，那么空壓機行業是否真正適合直銷？或者空壓機未來是什么養的銷售模式市場？

余浪波：這個問題我前述已經回答了，我認為各種銷售模式都大有作為。

第一類：經銷商模式，現在是主流。

第二類：代理商模式，市場鮮有實踐者。

第三類：純直銷模式，他對企業文化+績效考核+培訓體系的要求非常高。

第四類：直銷+代理商模式，我們仍在探索中，能否真正成功，只能靠市場檢驗。

各種模式均需結合自身確定，銷售模式沒有標準藥方，做出自己的特色，我認為才是我們要持續去研究的。